できる社長のキャッシュ戦略 「日立はなぜ、テレビを捨ててもまだ家電市場にとどまる?」

できる社長のキャッシュ戦略 「日立はなぜ、テレビを捨ててもまだ家電市場にとどまる?」です。

先週の水曜日の新聞の記事とダイヤモンドオンラインの記事から。 https://diamond.jp/articles/-/180637

日立がテレビの国内販売から撤退することを決めました。

2012年には既に自社生産を撤退し、OEMにて調達していたのですが、そこからも撤退。時代の流れとして、こうした判断も出てくることは考えられますが、この記事が面白いのは、その後の情報です。

国内の4千店舗ある系列販売店では、ソニーの「ブラビア」ブランドのテレビを供給する、ということです。

自社ブランドではなく、ライバル会社の製品に代えてしまうというのは、これまでの家電業界の常識としては異例らしいのです。

以前から日立という会社の動きには、とても興味を持っていたのですが、この記事を見て「さすが!」と感心しました。

日立の経営判断は、業界の過去からの常識も覆し、「テレビを捨ててもまだ家電市場にとどまる」を選びました。

それは、ここに出てくる「系列販売店」の存在や価値が大きく影響しています。

・テレビは日立としては、利益率も基準以下の切り離したい事業である。 ・しかし、それを販売している系列販売店にとっては非常に影響の大きいこと。

・販売店が他に扱っている、洗濯機、冷蔵庫、LED照明に関しては、日立にとっても存在感、利益が大きいもの ・そして、販売店が持つ、地域密着のルート、顧客とのネットワークが今後の日立のIOT戦略にとって重要なもの

上記のようなポイントを踏まえ、日立がとって選択は、自社製品ではないけれど、次へ繋げられる最善の策。

新聞には「苦渋の策」とされていますが、私は素晴らしい判断だなと思いました。

百かゼロかである「売却」という選択をするのではなく、長期的な視点を持ち、短期的に数字を見て、

今できるベストな判断ではないかと。まさにPLだけを見て判断しているのではないのが分かります。 残念ながら新聞はそう受け取ってはいませんが。

「資金」という資源同様、「情報」という資源をどう取り扱って、来たるべきドライブするタイミングにどう備えるのか。 そのための優先順位を明確にした、とても良い事例だと思います。

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